無人貨架：對最后一平米的爭奪
2022-10-28 19:31 來源： 互聯網
高位貨架，立體貨架的生與死，是一個足以引發一場言論混戰的大辯題。幾年內，從成名于此的明星項目，到電商加持的上下游切入，再到傳統物流、商超的跟進，戰場萬馬奔騰，江河洶涌。
高位貨架，立體貨架被追捧，也必然被抨擊——一場革命中最重要的恰恰不是那些所向披靡的瞬間，而是每當邁出前進的步伐時，總有反方向牽制的力量與聲浪。
年1月開始，無人貨架迎來整合調整期，如猩便利收購51零食，果小美與番茄便利合并，大玩家戰略收縮，關店、裁員的消息層出，洗牌和聚合效應讓外界批評聲音越來越大。
在這種背景下，卻仍有如餓了么進軍無人貨架的消息——其內部孵化的無人貨架項目（代號“e點便利”），正式名稱定為“餓了么Now”，目前已經完成標準化定型，下一步將大力開拓市場。
市場低迷，潮漲潮落，資金抄底搏擊套利機會，這是一個看上去誘人的解釋，但它并不是要因。
回顧1年前，阿里京東就已加碼倉庫貨架；而幾天前的3月20號，百世集團也即將通過旗下深度分銷平臺（“百世店”）加入無人貨架戰場。高拋低吸是一個持續的過程，動蕩之中的市場會回歸理性，真正讓行業翹楚們持續進入的核心原因，指向的是市場策略的競爭博弈。
行業巨頭對上市場新貴，其情形正如同那場著名的年美洲杯帆船決賽——行業巨頭是美國人丹尼斯·康納駕駛的“自由號”——它暫時以3勝1負的成績排在首位，只需贏下一局，便能奪得冠軍獎杯；市場新晉的挑戰者，是已經落后美國人37秒的另一條帆船，“澳大利亞二號”。
寄希望于在零售市場分羹，搶奪新場景入口的創業者們，必須拋棄既定的常規策略。而打破平均收益的方法之一就是冒更大的風險——澳大利亞隊轉動風帆，以希望風向發生變化，這是可能獲勝的機會。美國隊則認定風向不變，決定讓“自由號”保持當前的姿態。
比賽結果我們都知道了， 命運女神讓風向改變，“澳大利亞二號”以1分47秒的巨大優勢逆轉比賽并最終奪魁。美國人的策略失敗，正在于錯誤判斷了“相對優勢”——風向對所有人都是公平而一致的，因此領航者只需保持優勢的相對性，而不必達到最快。因為對大多數新生事物的市場競爭，領先者只需要模仿落后者的策略，就能保持領先。
重慶貨架是一個超級物種，僅簡單看，其就涉及供應鏈業務、零售支付、倉儲物流等諸多方面，與其業務線交織的強敵林立，相對優勢之下，殺入其中并無需太多顧慮，何況其本身還存在盈利的概率。
即使在新的領域虧空，“領航者”也要進軍到底。這就是無人貨架讓線上巨頭、物流巨頭和品牌商持續跟注的重要原因。
流量入口
我曾在文中說過，新的入口，就在連接線下的“觸達者們”的場景中，這是未來千金難買的城池營壘。
人們批評無人貨架的商業模式，大多是在用零售毛利率指標來做論據，但實際上，零售業態在無人貨架上的演繹，重要的真不是那幾袋薯片和辣條的錢，而是獲得了一個搶占“封閉且高頻”入口的機會——和幾年前的那句“不賺錢”一樣，無人貨架的價值延伸，在于另辟出一個品牌展示與連接的大舞臺。
期待中國中產階級再翻一倍的分眾傳媒，要比大多數期待用戶規模同增一倍的互聯網企業要現實得多。滲透率偏重線下，用一塊屏幕連接零售品牌和消費者的分眾，如果尚可看作消費領域的“白馬”，那么跳出屏幕，即看即買的貨架，期望的又何止是直接售賣的利潤空間。
所以，無人貨架向另一種形式的優化——即智能化的貨柜形態，在我看來是更高級的戰略打法——借助無人貨架先行檢驗市場，占領份額和認知，然后用貨柜來控制和覆蓋盜損風險，并進一步加強流量入口的屬性。
從學校到健身房，從創業公司到寫字樓，無人貨架的入駐，可以以另一種故事來理解——日常消費食品是一件糖衣，換取的是人流匯聚的核心區域的露出位置，作為一個立體形式的宣傳陣地，無人貨架以劃算的價格完成了對流量廣告位的“包年套餐”購買。
高位貨架，立體貨架被追捧，也必然被抨擊——一場革命中最重要的恰恰不是那些所向披靡的瞬間，而是每當邁出前進的步伐時，總有反方向牽制的力量與聲浪。
年1月開始，無人貨架迎來整合調整期，如猩便利收購51零食，果小美與番茄便利合并，大玩家戰略收縮，關店、裁員的消息層出，洗牌和聚合效應讓外界批評聲音越來越大。
在這種背景下，卻仍有如餓了么進軍無人貨架的消息——其內部孵化的無人貨架項目（代號“e點便利”），正式名稱定為“餓了么Now”，目前已經完成標準化定型，下一步將大力開拓市場。
市場低迷，潮漲潮落，資金抄底搏擊套利機會，這是一個看上去誘人的解釋，但它并不是要因。
回顧1年前，阿里京東就已加碼倉庫貨架；而幾天前的3月20號，百世集團也即將通過旗下深度分銷平臺（“百世店”）加入無人貨架戰場。高拋低吸是一個持續的過程，動蕩之中的市場會回歸理性，真正讓行業翹楚們持續進入的核心原因，指向的是市場策略的競爭博弈。
行業巨頭對上市場新貴，其情形正如同那場著名的年美洲杯帆船決賽——行業巨頭是美國人丹尼斯·康納駕駛的“自由號”——它暫時以3勝1負的成績排在首位，只需贏下一局，便能奪得冠軍獎杯；市場新晉的挑戰者，是已經落后美國人37秒的另一條帆船，“澳大利亞二號”。
寄希望于在零售市場分羹，搶奪新場景入口的創業者們，必須拋棄既定的常規策略。而打破平均收益的方法之一就是冒更大的風險——澳大利亞隊轉動風帆，以希望風向發生變化，這是可能獲勝的機會。美國隊則認定風向不變，決定讓“自由號”保持當前的姿態。
比賽結果我們都知道了， 命運女神讓風向改變，“澳大利亞二號”以1分47秒的巨大優勢逆轉比賽并最終奪魁。美國人的策略失敗，正在于錯誤判斷了“相對優勢”——風向對所有人都是公平而一致的，因此領航者只需保持優勢的相對性，而不必達到最快。因為對大多數新生事物的市場競爭，領先者只需要模仿落后者的策略，就能保持領先。
重慶貨架是一個超級物種，僅簡單看，其就涉及供應鏈業務、零售支付、倉儲物流等諸多方面，與其業務線交織的強敵林立，相對優勢之下，殺入其中并無需太多顧慮，何況其本身還存在盈利的概率。
即使在新的領域虧空，“領航者”也要進軍到底。這就是無人貨架讓線上巨頭、物流巨頭和品牌商持續跟注的重要原因。
流量入口
我曾在文中說過，新的入口，就在連接線下的“觸達者們”的場景中，這是未來千金難買的城池營壘。
人們批評無人貨架的商業模式，大多是在用零售毛利率指標來做論據，但實際上，零售業態在無人貨架上的演繹，重要的真不是那幾袋薯片和辣條的錢，而是獲得了一個搶占“封閉且高頻”入口的機會——和幾年前的那句“不賺錢”一樣，無人貨架的價值延伸，在于另辟出一個品牌展示與連接的大舞臺。
期待中國中產階級再翻一倍的分眾傳媒，要比大多數期待用戶規模同增一倍的互聯網企業要現實得多。滲透率偏重線下，用一塊屏幕連接零售品牌和消費者的分眾，如果尚可看作消費領域的“白馬”，那么跳出屏幕，即看即買的貨架，期望的又何止是直接售賣的利潤空間。
所以，無人貨架向另一種形式的優化——即智能化的貨柜形態，在我看來是更高級的戰略打法——借助無人貨架先行檢驗市場，占領份額和認知，然后用貨柜來控制和覆蓋盜損風險，并進一步加強流量入口的屬性。
從學校到健身房，從創業公司到寫字樓，無人貨架的入駐，可以以另一種故事來理解——日常消費食品是一件糖衣，換取的是人流匯聚的核心區域的露出位置，作為一個立體形式的宣傳陣地，無人貨架以劃算的價格完成了對流量廣告位的“包年套餐”購買。
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